Warning: Parameter 1 to wp_default_scripts() expected to be a reference, value given in /var/www/crescendohrc.dk/public_html/wp-includes/plugin.php on line 571

Warning: Parameter 1 to wp_default_styles() expected to be a reference, value given in /var/www/crescendohrc.dk/public_html/wp-includes/plugin.php on line 571
Lederudviklingsforløb for den store ledergruppe (case 1)

Efter en fusion blev en virksomhed udfordret af bla. ny styringsform og en geografisk spredning af virksomheden. Det betød nye udfordringer for den samlede ledergrupper i form af andre opgaver og funktionsmåder. Virksomhedens visionære leder besluttede at tage dette alvorligt og valgte at designe og gennemføre et lederudviklingsforløb, der havde det formål at udvikle ledernes kompetencer til de nye udfordringer, som fx at fungere i den store ledergruppe og i mindre sub-teams.

Det overordnede formål var at støtte udviklingen af en ledergruppe, der kunne bidrage til virksomhedens strategiske udvikling, en ledergruppe der kunne reflektere sammen, omkring nødvendige udviklingstiltag, fungere godt i fællesskab og samtidig styrke den enkelte leder i sin egen udvikling som leder. Ligeledes skulle kompetencerne til at give hinanden sparring udvikles.

Crescendo HRC designede og gennemførte lederudviklingsforløbet i samarbejde med MetaConsult. Det bestod af 6 moduler som siden blev suppleret med yderligere to moduler. Her er eksempler på modulernes navne og indhold:

Ledelsesplatform og fælles ledelsesværdier: Definition af ledelsesplatformen, refleksion over emnet god ledelse med udgangspunkt i best practice. Træne kommunikationsfærdighederne lytte og spørge. Igangsætte 360 graders måling af lederne.

Den personlige ledelsesprofil og den enkelte leders udviklingspunkter. Personlig feedback i form af ”Personlige portrætter”. Træning i reflekterende team. Udarbejdelse af personlige udviklingsplaner.

Ledelsesgruppens samlede funktion og dilemmaer: Øvelse ”lederens dilemma”. Arbejde med ledergruppens egne ledelsesdilemmaer i forskellige kommunikationsrum. Drøftede egne og andres bidrag til den samlede ledelsesgruppes funktionsmåde.

Proaktiv udvikling: Den enkeltes lederprofil og virksomhedens udviklingsvision: Arbejde med at fremlægge strategiske udviklingspunkter og give relevant feedback på disse. Se sin egen personlige lederprofil i et virksomhedsperspektiv. Roller i ledergruppen – se styrkerne og svaghederne.

Status og fremblik: Ledergruppens udvikling og de kommende udfordringer for virksomheden: Virksomhedens udfordringer defineres med anvendelse af kreativ metode. Fokus på ledergruppens udvikling igennem åben refleksion.

Ledelse i en ny kontekst: Ledergruppens udfordringer – induktiv metode. Præsentation af forskellige ledelsesmodeller. Forandringsledelse i praksis. Finde svar på, hvad der skal ske i forhold til medarbejderne.

Konsulentens eftertanker: Det var et fantastisk spændende forløb som gav et godt resultat. Afslutningsvis gennemførtes en måling med udgangspunkt i succeskriterier, der var formuleret ved forløbets begyndelse, og det viste en positiv udvikling på alle de opstillede kriterier.

Men det er slående hvor svært det er at forandre en ledelseskultur fra en hierarkisk og funktionsopdelt ledelsestænkning, hvor lederne passer egne funktionsområde til en ledergruppe, der kan tænke strategisk og hvor lederne kan fungere i et ledelsesteam. Udfordringen for lederne er bla.de på en og samme tid skal fokusere på udviklingen af den samlede virksomhed og samtidig varetage eget funktionsområde. Det stiller store krav til lederne om at evne perspektivskiftet, at agere kontekstbestemt og have redskaberne til at gøre det.

Udvikling af topledelsen gennem feedback (case 2)

En direktion bestående af to personer i en større virksomhed ønskede en grundigere feedback på egen ledelsesadfærd end det den årlige ledervurdering kunne bidrage med. Der blev udviklet en standard for god topledelse tilpasset den konkrete virksomhed med inspiration fra gængse opfattelser af, hvad der er god topledelse. Med baggrund i standarden blev en interviewguide formuleret og kvalitative interviews med den samlede ledergruppe blev gennemført. Herefter fik topledelsen feedback fra konsulenterne og udarbejdede en udviklingsplan som blev fremlagt for ledergruppen. Crescendo sammensatte menuen således:

Udvikling af standard for god topledelse – standarden for god topledelse blev udarbejdet efter interviews med direktionen og med et udkig til andre standarder for god topledelse samt tog udgangspunkt i virksomhedens mission og vision.

Kvalitative interviews – med en struktureret spørgeguide i hånden blev interviews gennemført med samtlige chefer i virksomheden. Der blev ikke udarbejdet rapport, men et resumé.

Udviklingsdag med topledelsen – gennemgang af input fra interviews med direkte feedback til topledelsen om styrker og udviklingspunkter. Udviklingsplan blev udarbejdet som blev fremlagt for den samlede ledergruppe.

Konsulentens eftertanker: Det blev et meget spændende forløb. Topledelsen greb vurderingen meget professionelt an. De var åbne og modtagelige over for kritik samtidig med at de foretog en afvejning af, hvad de ville handle på og lade ligge. Der kom et meget nuanceret materiale frem efter de kvalitative interviews, som gav mange informationer topledelsen kunne arbejde med. Konceptet kunne suppleres med efterfølgende coaching af lederteamet for at på den optimale effekt ud af forløbet. Desværre er der alt for få topledelser der arbejder med sig selv på denne kvalificerede måde.

Ledelsesprocessen til eftersyn (case 3)

Efter en ledervurdering besluttede en virksomhed at bruge anledningen til at udvikle ikke kun cheferne, men også ledelsesprocesserne i virksomheden – i enhederne, mellem enhederne, fra topledelse til bund og i chefgruppen. Med andre ord kom ledelsesprocesserne i virksomheden til eftersyn med udvikling og justering for øje. Crescendo blev leverandør af denne ydelse og designede et forløb i samarbejde med virksomheden med følgende menu:

Proces design – der blev udformet et design for forløbet så alle kunne skabe sig et overblik over, hvad der skulle ske.

Måling – kvantitativ måling med udgangspunkt i valgte ledelsesværdier (var gennemført i forvejen)

Samtaler med chefer – i den første samtale fik chefen mulighed for at bearbejde resultater og vælge de temaer som hun ønskede at drøfte med egne medarbejdere i enheden. Den anden samtale blev brugt til at samle diverse indtryk og udarbejde en handlingsplan.

Topledelsen – gennemgik det samme forløb, hvor de fik feedback fra deres ledere på valgte temaer. Foruden var projektet forankret i topledelsen, som kunne tage de nødvendige beslutninger.

Reflekterende dialog – formen for feedback var en reflekterende dialog, hvor medarbejderne fik mulighed for at reflektere højt omkring de valgte temaer.

Revitalisering af ledelsesprocessen – på en temadag drøftede ledergruppen dennes funktionsmåde, samværsform og samarbejde fremover. Temaet var ”Ledelsesgruppen som strategisk sparringspartner”.

Konsulentens eftertanker. Det er et forløb alle virksomheder bør gennemføre med mellemrum. Ligesom man går til tandlægen en gang imellem for at tjekke sine tænders status således er det vigtigt for en virksomhed hele tiden at overvåge at lederne og ledelsesprocessen fungerer bedst mulig relateret til virksomhedens overordnede mål og opgaver.

Det procesdesign vi benyttede i denne virksomhed er meget anbefalelsesværdigt dels fordi resultatet var så godt og dels fordi det er et forløb, som er meget tidseffektivt for den enkelte leder og medarbejder. Det er dog vigtigt for succesen, at projektet er forankret hos topledelsen og bliver fulgt op.

Det ville dog have været endnu bedre, hvis processen havde mundet ud i et lederudviklingsforløb, der understøttede det udviklingsbehov, der var blevet tydeligere i processen.

Strategisk kompetenceudvikling (case 4)

En fremsynet virksomhed valgte at sætte fokus på strategisk kompetenceudvikling. Målet var at understøtte virksomheden som en attraktiv arbejdsplads, der kan fastholde og tiltrække kvalificeret arbejdskraft. Foruden ønskede virksomheden at definere de nøglekompetencer, der bringer virksomheden nærmere det overordnede mål samt at bygge og afprøve forskellige former for relevant kompetenceudvikling. På et seminar mødtes repræsentanter fra 4 forskellige funktionsgrupper og arbejdede med emnet. Crescendo leverede ydelsen i et samarbejde med MetaConsult. Menuen var sammensat således:

Definition af begreber – vigtige begreber blev defineret og drøftet fx kompetencebegrebet, strategisk kompetenceudvikling, metakompetencer, funktionsspecifikke nøglekompetencer.

Innovative metoder – vi udviklede en innovativ metode i form af en model udformet på gulvet, der blev anvendt til en stående og gående dialog fx når nøglekompetencer og funktionsspecifikke kompetencer skulle defineres. Ligeledes benyttede vi brain sturm metoden.

Prioritering og efterkritik – efter ideudviklingsfasen blev ideerne efterprøvet i forhold det strategiske perspektiv. Der blev ligeledes foretaget en prioritering.

Personlig fordybelse – modellen blev anvendt så den enkelte kunne undersøge, hvad eget udviklingsbehov var.

Konsulentens eftertanker. Det var et fantastisk innovativt forløb, hvor mange ideer og tanker blev dyrket, men også prioriteret og forankret. De metoder vi valgte med at arbejde stående og gående i en model formet på gulvet var enormt virkningsfuldt også set med deltagernes øjne. Vi var også tilfredse med det resultat der kom ud af det – altså kompetenceudviklingsformer der konkret skal afprøves og evalueres i virksomheden. Den klassiske kursusform dukkede selvfølgelig også op, men der skete virkelig en nyudvikling af måden at kompetenceudvikle på.

Samarbejdet i krise (case 5)

Samarbejdet mellem chef og medarbejder er stærkt belastet af en række negative sammenstød mellem chef og en række enkelte medarbejdere. Samtidig er der en generel utilfredshed med ledelsesstilen.

Kritikken formuleres i et brev. Chefen vælger at inddrage en konsulent for at forbedre samarbejdet i afdelingen.

Processen, der strækker sig over ca. 4 måneder, består af følgende aktiviteter:

Rammerne skabes – der etableres en procesgruppe, aktivitetsplan udarbejdes, informationsmøde afholdes, hvor alliancen mellem medarbejderne etableres og mellem konsulent og medarbejdere.

Fokusgruppeinterview – alle interviewes om deres syn på samarbejdet i afdelingen med udgangspunkt i den narrative og anerkendende praksis.

Feedback – direkte feedback til chef fra konsulent og på møde med samtlige medarbejdere. Konsulent præsenterer anbefalinger til indsatsområder der kan forbedre samarbejdet i afdelingen.

Coaching – chefen arbejde med egen ledelsesstil i samarbejde med egen coach

Prioritering – procesgruppen prioriterer indsatsområderne og temaerne på det efterfølgende seminar.

Indsatsområder – der arbejdes med indsatsområderne i arbejdsgrupper og på det efterfølgende seminar, hvor alle er involveret i dialogen og beslutningerne.

Fokusering og afrunding – input, ideer og beslutninger fra seminar bliver drøftet i procesgruppen og omsættes til en handleplan som bygger på de ideer og forslag alle har været involveret i at formulere.

Resultater – internt arbejdes der videre med en klarere rollefordeling, revitalisering af møder, kodeks for god kommunikation, bedre procedure vedr. ressourcefordeling. Ligeledes blev det besluttet at opfordre direktionen til at ændre strukturen og udarbejde funktionsbeskrivelser for de forskellige funktioner.

Konsulentens eftertanker: Procesdesign blev besluttet i samråd med procesgruppen. Konfliktniveauet var højt så det blev besluttet at begynde drøftelse af problemer og muligheder i mindre grupper. Der var enighed om, at alle skulle bidrage til at finde løsninger.

Den overordnede tankegang bag indsatsen var af narrative karakter, hvor der blev arbejdet på at dekonstruere problemhistorien og skabe en alternativ historie som befordrede fokus på fremtid, opgaver og samarbejde. Ligeledes var det grundlæggende at alle stemmer blev hørt og at der blev skabt en fælles forpligtigelse om de beslutninger der blev taget for at sikre forankringen i praksis. Andre metoder var coachende metoder, interviews, hjemmearbejde, feedback, problemløsningsmetoder m.v.

Der blev defineret problemstillinger indenfor flere vigtige områder vedr. teams: retning, rammer, roller, relationer og rutiner. Det var ikke alene relationskonflikter, men også problemstillinger, der havde rod i manglende klarhed omkring roller, rutiner omkring ressourcefordeling, forvirring om de langsigtede perspektiver.

Der blev ført livlige og fremadrettede samtaler indenfor de skabte rammer. På baggrund af refleksioner blev der skabt nyt perspektiv og sidst men ikke mindst resultater forankret i praksis.

Mødeledelses og -effektivitet i politisk nævn (case 6)

Efter en evaluering af mødekvalitet- og effektivitet i et politisk nævn pegede det på et behov for ekstern indsats for at forbedre mødekvaliteten. Crescendo fik til opgave at arbejde med forbedring af denne.

Der var problemer angående mødeledelsen, mødediciplin og ikke mindst uklarhed om de rammer de skulle agere indenfor. Det skabte selvfølgelig forvirring at være i tvivl om, hvad er ansvaret og kompetencen, og hvad besluttes andre steder i ledelsessystemet. Der havde været flere situationer, hvor denne uklarhed var demonstreret. Opdragsgiver og Crescendo udarbejdede en aktivitetsplan, hvor menuen blev sammensat således:

Iagttagelse og feedback – konsulenten deltager som ”flue på væggen” på møder og giver feedback undervejs på mødet.

Coaching af relation – mødeleder og leder mødes og får coaching på deres relation for at afklare roller og rammer

Coaching af mødeleder – fokus er på at arbejde med at forbedre mødeledelsen

Feedforward evaluering – på baggrund af evalueringsrapport udarbejdes en standard for god mødeafvikling og – ledelse, som senere skal godkendes når et nyvalgt nævn mødes for første gang.

Klare rammer og roller – seminar med det nyvalgte nævn – rammerne om arbejdet afklares igennem interview med nævnsformanden samt den administrative leder. Mødeafvikling med punktet godkendelse af standard for god mødeafvikling og –ledelse. Konkret problemløsning i reflekterende team angående snitflader mellem nævnets arbejde og ledelsessystemet.

Konsulentens eftertanker: Det var en fantastisk spændende proces, hvor der blev arbejdet med de relationer, der var nødvendige for at få systemet til at spille sammen på en måde, hvor der var større klarhed om rammer og roller. Metoderne der blev anvendt var meget interaktive og mangfoldige. Deltagerne i processen bidrog positivt og det lykkedes på den måde at vende stemningen fra et lavpunkt til en positiv optimisme.

Teamudvikling (case 7)

Udvikling af samarbejdet i et team der både har et arbejdsfællesskab i teamet, men som også hver især har et arbejdsfællesskab med eksterne fagpersoner. De står således alle i et krydsfelt mellem det team de arbejder sammen med i dagligdagen og de eksterne opdragsgivere som er forskellige for de forskellige teammedlemmer.

Crescendo bliver inddraget for at forbedre samarbejdet i teamet. Der udarbejdes en aktivitetsplan for forløbet, hvor menuen sammensættes således:

Assessmentsamtale – for at afdække behovet for indsatsen gennemføres interview med afdelingschefen.

Forventningsafstemning – møde med medarbejderne, hvor forventningerne afstemmes og temaerne præciseres: Forskelle i samarbejdet og dets betydning for samarbejdet belyses. Åben kommunikation og håndtering af vanskelige situationer.

Opgaver – før og efter møderne arbejder medarbejderne i teamet med opgaver, der relaterer sig til temaet, der skal drøftes. Det sker enten individuelt eller i hele teamet.

Test MBTI – testen hjælper med at identificere de forskelle, der er i teamet. Der gennemføres diverse samarbejdsøvelser der illustrerer forskellene.

Rollespil – træning i at sige de svære beskeder

Coaching af afdelingschefen omkring ledelsesstil

Konsulentens eftertanker: Der blev skabt den nødvendige åbenhed, hvor det var muligt at tale om forskelle i samarbejdet ligeledes blev der skabt en skabt en fælles forpligtigelse omkring dagligdagens fælles opgaver. Alt i alt gav det et input til at det selvstyrende team blev bedre til at kommunikere sammen. Der blev formuleret spilleregler for samarbejdet og de fælles værdier blev formuleret.

Kommunikation med publikum (case 8)

Når Danmarks nationalskatte skal vises frem for publikum møder publikum opsynspersonalet som har til opgave at passe på genstandene. Denne rolle er i forandring fra traditionel opsyn til en værtsrolle, hvor der bliver lidt mere plads til at informere de besøgende om det de ser. En nøglekompetence i den nye rolle bliver at kunne kommunikere med publikum på en måde som opleves serviceminded.

Crescendo fik opgaven at træne opsynsmedarbejderne i at levere en god service til publikum igennem deres kommunikationsfærdigheder.

Træningsprogrammet indeholdt følgende delelementer: Dialog omkring begrebet god service, oplæg om generelle kommunikationskompetencer, træning i enkelte kommunikationsfærdigheder som lytning, skabe en relation og spørge nysgerrigt, træne kommunikation på en anerkendende måde, træne vanskelige situationer med publikum igennem konstruerede rollespil. Samtalerne og træningen foregik i mindre grupper.

Efter træningsforløbet blev der udarbejdes guidlines for god publikumsbetjening, hvor der blev bygget videre på input fra træningsforløbet.

Konsulentens eftertanker: Udgangspunktet for træningen var dels medarbejdernes egne positive erfaringer med at give en god service overfor publikum og dels konstruerede cases der byggede på eksempler der kunne have fundet sted i virkeligheden. Vi valgte omkring de vanskelige situationer at udarbejde cases da vi ville være sikre på at deltagerne ville ”lege med”. Vi forventede at det kunne være for vanskeligt at tale om egne vanskeligheder blandt kollegaer uden det filter en case udgør.

Alle engagerede sig levende i træningen, og der kom efterfølgende mange kvalificerede indspark angående læringen.